Управление развитием
Знаете ли вы, чем ваш бизнес будет заниматься через 3 года? Куда идти?Операционное управление знают все, стратегическое управление не знает почти никто./Олег Мордвин, инвестор/
"Управление — процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, направленный на формулировку и достижение цели организации".
Операционное управление текущей деятельностью и управление развитием компании – это «две большие разницы».
Управление операциями интуитивно понятно и осуществляется во всех бизнесах с использованием устных или письменных инструкций, регламентов, приказов. Важно, что персонал делает из месяца в месяц одну и ту же работу и знает свои обязанности и задачи, руководителю достаточно координировать действия сотрудников и разруливать непредвиденные ситуации. Часто руководитель «с головой» уходит в текущую деятельность и не занимается развитием бизнеса. Компания «топчется на месте».
Развитие компании – это целенаправленная последовательность реализованных проектов или мероприятий. Проведение эффективной рекламной кампании, расширение сбытовой сети, внедрение CRM, реструктуризация компании, модернизация продукции и оптимизация ассортимента – это все примеры проектов, способствующих росту продаж компании. Развитием компании необходимо управлять.
Проблема в том, что сотрудники компании редко проявляют инициативу, предпочитают «делать сегодня то, что делали вчера», а если и инициируют проекты, то «гребут под себя», без учета интересов всего бизнеса.
Чтобы компания развивалась, руководителям приходится время от времени отрываться от привычной повседневной работы и находить новые мероприятия для привлечения и удержания покупателей. Не всегда понятно, за решение какой задачи браться в первую очередь. Катастрофически не хватает свободного времени, чтобы изучать литературу по менеджменту и по крупицам выискивать полезные идеи. Очень часто явно эффективные идеи не реализуются.
Именно для таких мотивированных руководителей и будут полезны услуги специалиста по управлению. Управлять развитием компании в области продаж нетрудно, если знать, что делать и проявить настойчивость!
На малом и среднем предприятии достаточный результат дает двухуровневое управление развитием:
на верхнем стратегическом уровне объектом управления является организация в целом, руководители формулируют долгосрочные цели и действия, направленные на усиление преимуществ компании перед конкурентами,
на нижнем оперативном уровне усилия руководителей сфокусированы на управлении поведением сотрудников, которые, в свою очередь, влияют на поведение покупателей, потребителей, торговых посредников.
В реальности стратегические планы существуют только в головах руководителей, на бумаге излагаются годовые планы маркетинга и ежемесячные планы работ.
Первоочередные процессы ежегодного планирования, способствующие развитию компании:
1) Проводится АВС-анализ прибыльности существующих покупателей (или рыночных сегментов), концентрируются усилия на удержании А и В групп покупателей. В бизнесе В2В ведется досье на Очень Важных Клиентов (группа А) и их ключевых сотрудников, по возможности выстраиваются стратегические партнерства. Реализуются мероприятия по повышению уровня обслуживания Важных Клиентов (группа В), именно в этой группе часто выявляются возможности для роста продаж.
2) Оценивается уровень обслуживания, планируются и реализуются мероприятия по повышению лояльности покупателей.
3) Анализируются объемы продаж и маржинальная прибыль по группам однородных товаров. По каждой группе товаров оцениваются возможности роста объемов реализации, разрабатываются требуемые для этого мероприятия, утверждаются плановые объемы продаж. На этой основе разрабатывается номенклатурный план продаж товаров и услуг.
4) В результате устанавливаются обоснованные и достижимые финансовые и рыночные цели всего бизнеса на текущий год (например, объем продаж, валовая прибыль…), превышающие результаты прошлого года за счет обслуживания новых рыночных сегментов и(или) продажи новых/модернизированных товаров.
5) Ведется база данных потенциальных покупателей. Определены критерии выделения перспективных покупателей из общей базы потенциальных покупателей. Перспективные покупатели обеспечиваются необходимой им информацией, им направляются действительно выгодные предложения.
6) Выявляются причины потерь важных покупателей, планируются и реализуются мероприятия по их возврату. Работа с жалобами и отступниками контролируется руководителем, так как изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности, их реализация дает конкурентные преимущества.
7) Регулярно проводится анализ эффективности сбытовых сетей.
8) Адаптируются товары и услуги под изменяющиеся потребности, назначаются гибкие цены, выявляются наиболее эффективные способы донесения преимуществ товаров до сознания потребителей, проводятся стимулирующие мероприятия.
9) И, самое главное, письменный план работы по развитию возможностей компании в области продаж существует, а сами мероприятия контролируются и актуализируются на ежемесячном совещании у директора (или коммерческого директора, директора по развитию) с участием ключевых сотрудников.
Все вышеперечисленные процессы руководитель не может выполнять самостоятельно, требуется распределять задачи между сотрудниками и контролировать их исполнение.
Управление развитием позволяет 1)сегментировать рынок на отдельные сегменты и выбирать новые рыночные сегменты для обслуживания, в дополнение к уже освоенным, 2)планировать действия по их обслуживанию и 3)самое трудное, реализовывать намеченные действия:
1. Определение очередных рыночных сегментов для обслуживания:
1.1. Разделение потребителей на группы по желаниям, критериям выбора покупки, платежеспособности, источникам получения информации и т.д. Понимание желаемых выгод дает возможность компании предложить именно тот вариант товара отдельным группам потребителей, в котором они особенно нуждаются, и за деньги, которые они могут заплатить. Прочитайте в Википедии статью «Сегментация рынка», там коротко о главном.
Пример: пользователи интернет, использующие поисковые системы Яндекс или Гугл, это два очевидных сегмента потребителей. Если ваша компания ведет рекламу на поиске только в Яндекс.Директ, пользователи поисковика Гугл могут и не знать о ваших товарах.
Пример: для загородного физкультурно-оздоровительного комплекса разделили посетителей на утренних, дневных и вечерних клиентов, а также клиентов выходного дня. Под каждую группу были предложены особые услуги и разработаны самостоятельные рекламные кампании. Это сегментирование позволило эффективно привлекать новых клиентов на незагруженные часы.
1.2. Выбор новых групп потребителей для обслуживания, чьи деньги должны поступить на предприятие напрямую или через цепочку посредников, и фокусирование своих усилий на них. Ключ к росту продаж – обслуживание ранее недоступных или игнорируемых покупателей.
Пример: застройщики коттеджного поселка, ранее ориентировавшиеся на жителей Удмуртии, начали продвижение своих домов на северные регионы России. Пошли продажи северянам, желающим переехать в среднюю полосу России.
1.3. Разработка конкурентных преимуществ, призванных помочь предприятию с его товаром занять достойное место в сознании целевых потребителей. Чтобы у компании больше покупали, клиенты должны увидеть для себя какую-то дополнительную выгоду, которой нет у конкурентов. На этом этапе формулируются новые или более совершенные выгоды для целевых потребителей, которые сложно скопировать конкурентам.
Примерные вопросы при поиске конкурентных преимуществ бизнеса В2В:
Почему мои будущие клиенты до сих пор покупают товары у других продавцов (в чем мои распрекрасные товары уступают убогой продукции конкурентов)?
Какой продавец в настоящее время получает те деньги, которые мы хотим взять себе?
Почему наши будущие клиенты будут отдавать нам свои деньги, а не тому продавцу, который их в настоящее время получает? Формулируем все дополнительные выгоды и особенности, отличающие наше решение потребностей клиента.
Какие выгоды должны подвигнуть будущего клиента к пробной закупке в нашей компании?
Насколько важны эти выгоды для покупателей?
Оправдаются ли ожидаемые выгоды после первой покупки?
Достаточны выгоды от пробной покупки для того, чтобы клиент сократил или прекратил закупки у своих традиционных поставщиков?
Какие профессиональные ресурсы и навыки необходимы для удовлетворения этого будущего спроса?
Конкурентное преимущество – это выгодная разница в сознании клиента между вашим предложением и предложениями ваших конкурентов. Разница понятная, принимаемая, не нуждающаяся в дополнительных уточнениях, которой веришь сразу.
2. Планирование действий по освоению очередных рыночных сегментов:
2.1. Конкретизация направления развития и концепции отличительных преимуществ методом дерева целей/задач в годовой бизнес-план по товару, ценообразованию, распределению, продвижению, сопутствующим услугам и квалификации торгового персонала.
Примеры целевых показателей: объем отгрузки продукции и поступлений денежных средств на текущий год с разбивкой по месяцам; соотношение выставленных/оплаченных/отклоненных счетов или коммерческих предложений и т.д.
2.2. Разработка рабочих планов состоит в формулировании задач и мероприятий по их реализации.
Примерные разделы плана в виде задач:
Повышение уровня удержания потребителей на основе повышения конкурентоспособности товаров и услуг.
Укрепление деловых отношений с Очень Важными Клиентами.
Возврат бывших клиентов.
Актуализация Базы Данных потенциальных клиентов.
Исходящие «холодные звонки» и массовые рассылки по базе потенциальных клиентов.
Развитие сбытовой сети.
Проведение стимулирующих и напоминающих мероприятий.
Развитие сайта компании и повышение эффективности рекламных кампаний в интернет.
Оптимизация ассортимента товаров.
Модернизация предлагаемых товаров.
Разработка и постановка на производство новых товаров.
Проникновение в рынки, смежные по технологии продукции.
В каждом разделе плана прописаны конкретные мероприятия, ответственные исполнители, сроки. По новым для меня бизнесам я практикую еженедельное планирование, в дальнейшем достаточно ежемесячных планов.
3. Управление реализацией намеченных мероприятий:
Мой основной метод содействия руководителю в управлении действиями сотрудников по вопросам развития компании в области продаж – это проведение регулярных совещаний с руководителями и сотрудниками с обсуждением и протоколированием принятых решений.
На малых и средних предприятиях ключевых сотрудников немного, собраться вместе 1-2 раза в месяц несложно. Примерные вопросы регулярных совещаний по развитию продаж:
Показатели продаж, где отставание от плановых значений?
Какие есть узкие места в операционном обслуживании существующего спроса?
Какие замечания по качеству продукции поступили?
Проблемы, тормозящие рост текущих продаж?
Что сделано для укрепления деловых отношений с Очень Важными Клиентами?
Что сделано для актуализации Базы Данных потенциальных клиентов?
Что было сделано для развития сбытовой сети за прошедший период (почему до сих пор не сделано)?
Какие результаты от мероприятий (почему все пошло не так, как мы ожидали)?
Какие намерения на ближайший период?
Кто и что делает к следующему совещанию?
Что нового стало известно о конкурентах: слабые и сильные стороны, инициативы.
Какие очередные действия по развитию ключевых компетенций бизнеса?
Всю вышеперечисленную последовательность действий по управлению вам будет легче понять на личной встрече со мной при ознакомлении с реальными планами реальных предприятий.
Повторю, управлять развитием компании в области продаж нетрудно, если знать, что делать и проявить настойчивость в реализации!
Оказанию платных услуг всегда предшествуют телефонные переговоры или переписка и обязательные личные или видео ознакомительные встречи. Нередко, по разным причинам, до платных услуг дело не доходит, и это нормально. Жду вашего звонка или письма с вопросами.